Корзина
33 отзыва
+7 (499) 390-31-30
Знания для эффективного управления бизнесом!
Бережливое производство

Бережливое производство

Бережливое производство
Интервью корреспондента УКЦ АББ с консультантом в области управления и организационного развития производства Афанасьевой Светланой Викторовной о сложностях внедрения концепции «Бережливого производства» на российских предприятиях.

03.03.14

 

УКЦ АББ: Термины «бережливое производство» и «шесть сигм» уже широко известны российским предприятиям. Хотелось узнать о сложностях, с которыми сталкиваются компании в применении концепций и инструментов «бережливого производства и шести сигм». Как Вы считаете, что может быть «камнем преткновения» при их внедрении?

Афанасьева С.В.: Мой опыт и опыт моих коллег показывает, что часто «труднопреодолимым местом» при внедрении инструментов бережливого производства является создание внутри предприятия отлаженной системы по сбору, анализу и внедрению лучших идей.

Думаю, что Вы согласитесь, что одноразовая оптимизация одного или нескольких процессов не является  конечной целью развития производства. Это может служить лишь трамплином для создания системы оценки и внедрения идей, а также развития культуры постоянного совершенствования. Именно создание системы непрерывных улучшений и их внедрения  является основной целью, которая стоит практически перед всеми компаниями.

 

УКЦ АББ: А как достичь этой цели? С чего начать?

Афанасьева С.В.: Прежде всего, необходимо правильно начать с демонстрации результата, достигнутого при решении конкретной задачи. Именно поэтому к выбору первой задачи следует подойти со всей ответственностью. Уже в процессе решения выбранной задачи, надо начать подготовку и создание отдельных компонентов системы, таких как процесс вовлечения руководства предприятия, мотивация сотрудников, процесс передачи и получения информации сотрудниками, процессы обучения и разъяснения и т. д. Работа над последующими задачами должна основываться на уже внедренных компонентах системы. После запуска всех компонентов системы предприятие должно иметь работоспособную систему непрерывных улучшений и их внедрений.

 

УКЦ АББ: Следует ли начинать сразу с масштабных задач? Ведь именно эти задачи являются чаще всего приоритетными для предприятия. На что следует обратить внимание?

Афанасьева С.В.: Из собственного опыта внедрения «бережливого производства» могу поделиться несколькими примерами.

Любые изменения на предприятии рекомендуется начинать:

  • с оценки стратегических приоритетов предприятия и выбора задач, решение и улучшение которых, направленно на реализацию стратегии организации;
  • с демонстрации быстрых побед (положительных результатов).

Руководители предприятий, решившие внедрять у себя в организации «бережливое производство и шесть сигм», хорошо с этим  знакомы. Сложности начинаются тогда, когда происходит недооценка масштабов проектных задач.

Однажды, я наблюдала ситуацию, когда руководители предприятия выбрали для первой задачи самый приоритетный процесс. Были установлены жесткие сроки совершенствования этого процесса. Небольшие улучшения руководство не устраивали – процесс через пять-шесть недель  должен собой представлять образец лучших мировых достижений. Тот факт, что процесс находился в ранней стадии зрелости, и требовал не улучшения, а выстраивания его практически с нуля, во внимание не принималось. При таком подходе руководства, результат работы над процессом у всех вызвал только разочарование и стал отрицательным опытом.

Нужно понимать, что «бережливое производство и шесть сигм» способно помочь и в выстраивании новых процессов, но эта задача требует большего времени и ресурсов и не очень хорошо подходит для проектов «быстрых побед».

Еще один случай, который я наблюдала – выбор руководством излишне глобальных задач. Достижения локальных улучшений в рамках отдельного функционала часто не кажутся руководству достаточно амбициозными – «совершенствоваться, так совершенствоваться» – и в итоге выбирается сложный многофункциональный процесс, который задействует несколько департаментов (подразделений, отделов) с продолжительным полным циклом. При этом на проектную работу выделяется времени гораздо меньше, чем продолжительность полного цикла процесса. Бывает что, этот процесс не может самостоятельно существовать, а зависит от другого процесса, например годового бюджетирования, что ведет к еще большему усложнению и к неспособности достичь видимых результатов в установленные сроки.

Приведенные мной примеры показывают, начинать со сложных задач оказывается непосильным, а порой и вредоносным для предприятия. Основной целью с самого начала должно быть внедрение системы постоянного совершенствования, которая станет основой для достижения отличных результатов в области повышения эффективности процессов. Однако внедрение этой системы – это длительный процесс, требующий, постоянной демонстрации достигаемых результатов. Это крайне важно, особенно для организаций, которые находятся в начале пути (а большинство российских компаний как раз находятся на начальных стадиях осмысления и внедрения этих концепций).

Поэтому хотелось бы обратить внимание на несколько критериев выбора проектов, которые помогут достичь наибольшего успеха демонстрации возможностей «бережливого производства и шести сигм».

  1. Процессы должны быть устоявшимися, часто повторяющимися и достаточной степени зрелости – не стоит начинать с процессов, которые неустойчивы, нестандартны или запускаются в компании достаточно редко, даже если они очень важны для предприятия.
  2. Процессы должны быть простыми. Желательно, должны быть ограничены рамками одного отдела. Либо должна быть абсолютная уверенность в том, что если будет выбран сложный многофункциональный процесс, то в проекте совершенствования смогут принять участие все участники процесса.
  3. Полная длительность цикла процесса должна укладываться в рамки выделенного на проект времени с тем, чтобы можно было в конце измерить достигнутые результаты.
  4. В результатах проекта должно быть заинтересовано максимально возможное количество заинтересованных людей, а не два три выделенных человека. Демонстрация «быстрых побед» – это, по сути, пиар акция, нацеленная на вовлечение всех сотрудников предприятия в процесс изменений.

 

УКЦ АББ: Предположим, исходя из Ваших рекомендаций,  руководство предприятия правильно выбрало первую задачу для решения и демонстрации «быстрой победы». Что дальше? В большинстве случаев сотрудники предприятий «в штыки» принимают любые изменения. В какой момент руководство предприятия должно дать знать коллективу, что теперь предприятие стало «бережливым»? Что не следует делать при создании системы непрерывных улучшений на предприятиях, чтобы новшество не вызвало отторжение коллектива?

Афанасьева С.В.: Необходимость поддержки внедрения «бережливого производства и шести сигм» высшим руководством предприятия является одним из важнейших факторов. Сложность возникает в тех организациях, где эта «поддержка» превращается «принудиловку». При таком подходе руководство столкнётся с вполне понятным сопротивлением, в ответ на которое следуют увольнения, лишение премии и прочие устрашающие санкции, а термины «бережливое производство» или «шесть сигм» вызывают у сотрудников, мягко говоря, раздражение.

Неготовность сотрудников воспринять нововведения может быть обусловлена целым рядом причин:

  1. Монопольное положение на рынке – «у нас и так все хорошо, зачем что-то менять?»
  2. Длительный предшествующий процесс реорганизаций – «и снова, здравствуйте!… когда же это все закончится?»
  3. Особая сфера деятельности – «ерунда… эти методы к нам неприменимы…»
  4. Сотрудники не понимают, что должно измениться.

В таких случаях необходимо понимать, что требуется время, чтобы подготовить персонал к изменениям. Может стать большой ошибкой громогласное объявление о внедрении «бережливого производства и шести сигм», когда сотрудники не готовы к переменам. Изменение поведенческих установок людей – это, пожалуй, самый сложный фактор успешного внедрения данного подхода. Это не достигается путем объявления, что с завтрашнего дня мы становимся «бережливыми». Люди должны захотеть стать «бережливыми» и делать это без принуждения. Для этого нужно:

  1. Понять степень готовности Ваших сотрудников к изменениям. Проведите диагностику, направленную на выявление текущего уровня заинтересованности сотрудников в самосовершенствовании и запуску качественно нового подхода к решению задач.
  2. Настроить систему мотивации на поддержку инициатив по постоянному совершенствованию. Вопрос вознаграждения за инициативы по совершенствованию деятельности достаточно сложен. Приходилось слышать от руководителей: «Он сначала сломает, потом отремонтирует и придет ко мне за вознаграждением» или «Решение проблем входит в его должностные обязанности». И все же, доверие и поощрение людей за стремление сделать свою работу лучше и качественней  должно лечь в основу системы мотивации.
  3. Провести серьезную подготовительную работу по разъяснению персоналу необходимости в проведении изменений на предприятии. И это должно происходить на уровне, понятном каждому сотруднику, на понятном им языке. И в этих целях хорошо использовать примеры из опыта успешного внедрения «бережливого производства и шести сигм» в других организациях.

Только после тщательной проработки и выполнения вышесказанного, поддержка высшего руководства предприятия становится бесценной на пути внедрения бережливого производства.

 

УКЦ АББ: Что происходит, если руководство только «на словах» поддерживает, либо вовсе  не поддерживает инициативу по внедрению «бережливого производства и шести сигм»? Может ли без помощи и поддержки руководства предприятие работать в «бережливом» режиме?

Афанасьева С.В.: Так бывает, и особенно характерно на ранних стадиях внедрения или в условиях большого количества других инициатив, продвигаемых в организации. Могу кратко обрисовать ситуацию: предприятие  решает, что готово начать развертывать концепцию бережливого производства. Находятся даже несколько человек, готовых взять на себя ответственность и быть первопроходцами. Открываются проекты, и здесь наши первопроходцы начинают сталкиваться с извечной проблемой – нехваткой ресурсов. Хорошо, если им самим позволили этой деятельностью заниматься на 100% их рабочего времени, но в реале руководство считает, что это слишком большая роскошь. Набрать проектную команду становится невыполнимой задачей, т.к. большинство сотрудников  не готовы к сверх нагрузке. Однако задача поставлена, и ее надо выполнять. В этих условиях наши первопроходцы начинают искать компромиссы: вместо курсов по методам бережливого производства и шести сигм участники проектной команды слушают только двухчасовой вебинар и ограничиваются проведением 1–2– часовых совещаний. А потом за совещаниями следуют недельные согласования (причем, как правило, с привлечением вышестоящего руководства, чье время, как известно, дороже), так как не все заинтересованные стороны могли присутствовать на всех обсуждениях и в равной мере принять участие в выработке решений. В итоге та задача, которая могла быть решена за две три недели, превращается в нескончаемый проект, а наши первопроходцы думают не о поиске новых проектов по совершенствованию, а мучаются вопросом, как их угораздило во все это ввязаться.

Выделение необходимых ресурсов, является необходимым и обязательным условием на пути к успешному внедрению бережливого производства и шести сигм.

Одной из хорошо зарекомендовавших себя практик создания системы непрерывных улучшений на предприятиях является организация институтов финансовых аналитиков, дающих экономическую оценку результатам проектов, и управляющего комитета, принимающего результаты деятельности. Немаловажным элементом является центр обучения, который может быть и виртуальным, а также система передачи знаний в виде создания базы данных по проектам.  

 

УКЦ АББ: А что в концепции «бережливого производства» нового, отличного от уже привычных методов оптимизации бизнес процессов, проектного управления, управления изменениями?

Афанасьева С.В.: Ничего. «Бережливое производство» впитало в себя лучшие практики и знания, и содержит весь необходимый инструментарий из существующих методик по совершенствованию операционной деятельности организации. Именно в этом и заключается вся ценность! 

 

УКЦ АББ: Большое спасибо за содержательную беседу.

 

РЕКОМЕНДУЕМЫЕ СЕМИНАРЫ:

 

Предыдущие статьи